编者按：2025年，面对新的环境，企业与个体正在加速打破边界，不断向外学习与交流，寻找互融互通的合作机会。
因应时代演变，博鳌房地产论坛升级为博鳌房地产论坛系列活动，继续推出“2025博鳌观点访谈”系列报道--“博鳌·融合的力量”。
通过对全产业链代表性企业的调研与交流、深度采访与对话，探寻融合的商业新力量。期待这股力量能穿透产业壁垒，带动产业链及经济的发展和升级。
8月12-15日，博鳌房地产论坛系列活动举办之际，博鳌物业暨城市服务大会也将同步进行。我们通过采访、调研及研究，深入洞察物业与城市服务的企业和代表性人物，在行业面临新的历史发展机遇时，剖析他们的所思、所想与所获。
观点网7月2日这天，观点新媒体与华润万象生活副总裁王海民进行了一场面对面交流，了解到他对物业行业的看法，以及他心目中物业服务的价值。
王海民的履历很丰富，早期曾于某家航空公司历任不同职位，后来在酒店行业深耕了十几年，直到2012年进入房地产行业，并于2013年加入华润置地；七年后获委任为华润万象生活执行董事兼副总裁，主要负责公司物业航道的事宜。
丰富的工作经历为他带来了广阔的视野与多元化的能力，这正是华润万象生活这家定位为“城市品质生活服务平台”所需要的。除此之外，过往的经历也总是令他在应对行业问题时能够产生出一些独到的见解。
随着房地产行业进入深度调整期，物管行业也承担了“连带责任”，导致出现了对行业的前景不看好的看法。
王海民则认为：“现在大家认为物业行业开始下行，是因为他们觉得传统物业是跟房地产挂钩的。现在房地产市场不好，就说物业行业也不行了。对此，我只能说（房地产市场下行对物业行业）有影响，但不是决定性因素。”
在他看来，如今正是发挥物业服务价值的最佳时刻。
三大价值
最初物业服务可以说是房地产的伴生，两者属于共生共长的关系。这个阶段物业服务领域比较狭窄，物企们往往只专注于某一个方面，大部分都是服务于地产关联方所开发的住宅、写字楼等建筑。
这就衍生出一个时至今日仍被讨论的行业通病--高度依赖地产母公司。
即便是如今的“市值王”华润万象生活，在2020年12月正式上市之前，同样也依赖于华润系的业务。
资料显示，截至2020年6月30日，华润万象生活提供物业管理服务的住宅及商业物业建筑面积约1.07亿平方米，在管住宅面积约9749.8万平方米，其中来自华润集团与华润置地的比例为81.6%。
王海民坦率地指出了华润万象生活曾经存在过的问题。
但今时不同往日，经过这几年的市场化发展之后，截至2024年末，华润万象生活物管合约面积达到了4.5亿平方米；在管面积约4.1亿平方米，其中华润系合作项目面积占比下降至39.5%。与此同时，服务场景也已扩展至城市公共空间、社区生活空间及办公产业空间。
“那个时候，地产行业不好的话，物业公司肯定也不好过。但是当变成一家市场化公司，服务的业态会更丰富、服务的对象更多元，不存在某一个领域有影响就活不下去的情况。”
所以王海民认为：“（物管行业）现在是进入了转型期，回归到物业的本质，物业公司要给业主、客户创造价值。”
与过去相比，物业服务品质其实是有所提升的，然而物企与业主之间的矛盾却在当下猛烈爆发了。其中的一部分原因是，过去房子价格一路高涨，大家清楚地感觉到自己的资产在增值，因此不会过多地关注物业服务带来的那部分价值。
现如今房地产进入转型期，居民们对物业费这种刚性支出变得敏感，叠加房价波动，使得业主开始关注到物业服务的价值。
从这个角度来看，物业管理创造的核心价值首先就是资产价值，通过服务为业主的资产实现保值或者增值。
“无论是做企业还是做人做事，没有创造价值却向别人索取价值，自然也就不受欢迎了。”
在此基础上，物业服务创造的第二个价值为服务价值，就是要做好传统的四保一服等服务，为业主打理出一个与物业费所匹配的居住空间：“物业本质是服务于资产，而人是资产的所有者，自然也要通过提供服务让物业的主人感觉舒服自在、怡然欢乐。”
物业服务创造的第三个价值是情绪价值，所对应的主要是社群运营活动，通过整合各类资源举办各种活动，设立社区主理人等，为业主提供情绪方面的价值，从而产生更高程度的认同感。
“我们研究的这些事情，其实就是为了给业主或者客户创造价值。只要创造了价值，他必然会给你回报，至少不会把你赶走，同时也会按时缴纳物业费用。”
物业解题
王海民认为，业主与物业公司之间的矛盾在房子尚未交付之时就已经埋下了引线。因为最初的物业公司并非由业主们选择，而是开发商在前期就已经指定，并且包括服务内容、价格、标准等均已定好，业主完全没有参与其中。
王海民将这种情况称作为“包办制”，就像是一场婚姻，双方并没有经过了解就在一起，而且牵线人还不是亲朋好友，而是一个陌生人。在这种情况下，双方一直保持相敬如宾、和谐相处几乎是不可能的，一旦出现矛盾，引线便会被点燃，最终爆发出来。
王海民也指出，矛盾爆发的根本原因是大家都在说的“质价不符”问题。
“质价不符”问题确实存在，现实中并不缺乏收取高价物业费的同时，却连四保基础服务都做不好的相关案例。不过，引起外界质疑物业行业普遍“质价不符”的原因，有一部分是来自于认知层面的不对称。
一方面，业主能够最直观感受到的物业服务是四保一服，可对于这些服务背后所需的成本往往是不清楚的。即便是同样的总建筑面积，高层、洋房、别墅等业态的改变，景观、后勤区等配套面积的不一，所需要的成本也会完全不同。
“物业公司的服务价值业主并不知道，所以才会纠结价格。但脱离价值研究价格是毫无意义的，价值才是决定一切的根本，而创造价值需要消耗一定的成本，而且这些成本是刚性的。”
在这种逻辑下，王海民并不希望出现降价潮，也不认同空置费打折或不收费的观点。盲目地追求物业费最低价，很难实现物业的价值，不收空置费则是对小业主物权的侵害。
另一方面，物业行业的产品特点也更容易引发消费者们认为“质价不符”的心理活动，“物业服务不像是实物商品，如果商品有瑕疵可以退货，但服务类的产品是不可储存的，生产、加工、交付和消亡是同时发生的。”这些特点影响下，业主对物业服务质量会更为挑剔与敏感。
因此，在王海民看来，让业主们清楚地知道物业的价值很重要，但具体要如何解决这种认知不匹配的难题，他也表示“只能通过不断的宣讲告知业主”。
尽管还未探索出一条高效有用的路径，但王海民已有了一些解题思路，那就是以“五共”运营模式，重构与业主的关系，构筑出一个“共情、共创、共治、共享、共生”的社区生态。
第一步是要“共情”，指的是业主与物业双方都需重新审视自身角色，业主方要相信物业公司，物业方则要站在业主的角度，通过提供优质的服务，为业主创造资产、服务、情绪三大价值。
“让业主知道物业公司是跟他们站在同一边的，大家的目标利益绑在一起，明白物业公司是为业主创造价值后的分享者，不是业主原有价值的分割者。”
“共情”之后的下一步是“共创”，就是让业主参与到服务标准的建立中，包括项目定位、服务标准、服务流程、服务清单、运行计划、社群文化活动等等，要求物业公司把每一个项目都当作是一个独立的运营主体，从而实现一项一策的目的，高标准地完成服务动作，高质量地兑现服务承诺。
第三步是“共治”，最重要的一点是透明化管理，让服务履约有监督、成本支出有标准、项目收支有明细。
高度透明的管理可以在很大程度上解决物业费欠缴问题，因为“物业费并不是欠物业公司，而是欠其他业主的，有一户不交，业委会代表或者别的业主就会去找到那一户。”
“共治”之后还有“共享”、“共生”，只有让大家对价值有更明确的认知，才能更好地创造物业服务的价值。通过长期为业主提供好服务，业主享受资产、服务、情绪价值的提升，物业方实现价值红利分享。同时公司平台为项目提供保障式供应链及赋能式服务链，实现业主、社区、物业公司的共同成长
创造价值
华润万象生活创造价值的方式，很大程度上是通过整合华润集团各种资源来实现。
以情绪价值为例，华润万象生活与华润置地共同创立了一个“润比邻”社群品牌，截至2024年底，“润比邻”线下链接与服务已覆盖173座城市，在华润万象生活旗下1200余个住宅项目中链接近200万户的业主参与到社区活动中。
其中较为成功的全国性活动IP已有“全民健康 乐活一夏”，、“润BA”业主篮球争霸赛、万象小马会等。未来可能还会与华润文体公司共同策划举办类似于“苏超”的足球赛等等。
华润万象生活的资源整合能力还不仅仅是物业业务的资源整合。
从业务模式来看，该公司采用的是“2+1”模式，“2”指的是商管+物管双航道发展，“1”是一个共通的大会员体系，通过搭建“万象星”大会员体系，实现集团内全业态积分互通，将客户深度绑定。
资料显示，华润万象生活于2022年正式发布大会员积分品牌“万象星”。
据介绍，“万象星”可以用于华润置地旗下住宅、有巢公寓、木棉花酒店、悦年华颐养中心、万象影城、文体场馆等全场景服务，也可以在华润万象生活运营的购物中心及物业社区使用，用途包括但不限于抵房款、抵房租、抵服务费、抵物业费以及增值服务费、抵影票、抵酒店住宿等。
据悉，2024年华润“万象星”会员总量已增长至6107万，年内“万象星”积分发放总额达10.3亿元，跨业态兑分人数规模约15万人，人均频次4.2次，跨业态私域流量共享成效初显。
“（物企的）核心竞争力就是创造价值的能力，谁价值创造大，业主就会让谁来提供服务。”
王海民表示，未来华润万象生活将继续着重突破与重构物业好服务“三优”价值以及“五共”运营模式。
以下为观点新媒体对华润万象生活副总裁王海民先生的采访实录（节选）：
观点新媒体：物业行业正在经历调整期，对于当下行业的形势，您持有何种看法？
王海民：最近一段时间，大家对物业行业似乎都比前两年悲观很多。但我不觉得行业现在来到了所谓的下行期，因为物业的服务逻辑其实是服务于资产，而现在资产都还在。
从政府开始花钱买服务的那些年起，政府内配型物业服务也开始走向市场化，这时候物业行业的服务面变宽了，企业能够服务的标的变得更多，市场空间也变得变大。
现在大家认为物业行业下行，是因为他们觉得传统物业是跟房地产挂钩的。因为现在房地产市场不好，就说物业行业也不行了。
对此，我只能说（房地产市场下行对物业行业）有影响，但不是决定性因素。
过去物企对地产母公司的依赖确实很强，华润万象生活刚上市的时候也这样。那个时候要是地产行业不好，物业公司肯定也不好过。
但是当你变成一家市场化公司时，服务的业态会更丰富、服务的对象更多元，不存在某一个领域有影响就活不下去的情况。
这就跟吃饭一样，没有饺子的话可以吃馒头，没有馒头也可以吃面条、吃米饭，没必要非得只选其中一样。
所以我觉得物业行业是刚刚起步的阶段，并没有成熟，更未到衰竭期。这个行业现在最多是进入了转型期，回归到物业的本质，物业公司要给业主或者客户创造价值。
观点新媒体：自从“好房子”被提出以后，“好服务”概念也应运而生，您认为什么才是“好服务”？
王海民：能够匹配好房子的服务一定是好服务，从好服务这个角度，我认为物业公司需要为业主创造几种价值。
首先是资产价值，让资产能够保值增值。用四个字来形容实现资产的保值增值，叫“精护恒新”--就是精心养护、恒久保新的意思。
对于资产的所有者来说，不管是小业主还是大业主，资产是最大的价值。如果所在的小区很破败，电梯经常出问题，消防没水，那么这个房产最核心的价值也就失去了，物业公司存在的价值也就一并消失。
无论是做企业还是做人做事，没有创造价值却向别人索取价值，自然也就不受欢迎了。
第二是在资产保值增值的前提之下，为客户创造服务价值。
我们用了四个字来概括服务价值，叫“自在怡居”。换句话说，不管是基础服务也好，增值服务也好，还是其他各种延伸服务，要在这个空间里通过提供服务让业主感到舒心。
物业本质是服务于资产，而人是资产的所有者，自然要通过提供服务让物业的主人感觉舒服自在、怡然欢乐。只是要做好这一点，其实并不容易。
第三是现在大家都比较关注情绪价值，我们叫作“润心友邻”，通过举办各种社区活动和设立社区主理人等为业主提供情绪方面的价值，还跟华润置地共同创立了“润比邻”社群品牌。
我们研究的这些事情，其实就是为了给业主或者客户创造价值。只要创造了价值，必然会给你回报，至少不会把你赶走，同时也会按时缴纳物业费用。
观点新媒体：当下物业与业主之间的矛盾，您认为是什么原因造成的？
王海民：业主和物业之间的矛盾其实是从一开始就埋下来了，因为前期物业属于是“包办制”。
“包办制”就是买房子的时候，物业公司并不是自己选的，而是开发商在卖房之前就已经指定了一家物业公司，早就制定了一套包括服务标准、服务价格、服务内容、服务程序等方面的标准。
过去在房地产行业高歌猛进的时候，房子有没有物业服务都无所谓，反正房价一直在涨。但现在行情不一样，房子基本都是自己住了，物业的问题自然就容易爆发出来。
现在一旦有什么事情发生，业主就会选择不交物业费。业主不交物业费，物业公司就容易出现亏损，亏损之后只能降标，降标又会影响服务，最后形成一种恶性循环。
观点新媒体：关于空置费，有观点提出空置物业费应该减半或者不交，您认同这种说法吗？
王海民：不认同。因为房子空置与否物业成本基本是一样，空置所减少的只是电梯使用频次、垃圾量少一点。
但其他地方维护成本是基本不变的，比如园林景观、机电设备、公区能耗，一个人住跟十个人住的维护成本都是一样的，并没太大的变化。
这就是为什么有些地区会设置七折左右的空置费底线。
观点新媒体：您如何看待去年的重庆降价潮？
王海民：重庆去年出台的政策其实并不是现在大家所理解的那样。当时新出的（政策）是厚厚的一本，囊括了许多条例，然而大家只看到了最低物业费1块9的那两条（条例）。
实际上说的是首次物业定价时要有一个最低价格，但物业公司可以跟业主协商一个具体价格。
现在的业主就是要定最便宜的那档，以前2块9的想降到1块9，也不给涨。但是从来没讲过人跟业主说过（物业费）2块9跟1块9之间服务的差异，也没人告诉业主物业服务需要花费哪些固定成本。
也就是说，物业公司的服务价值其实业主并不知道，所以业主才会纠结价格。
研究价格是毫无意义的，价值才是决定一切的根本，而创造价值需要消耗一定的成本。
观点新媒体：您认为要如何解决这种认识不匹配的问题？
王海民：只能通过不断地宣讲告知业主。
我们要学会“共情”，让业主知道物业公司是跟他们站在同一边的，大家的目标利益都绑在一起，明白物业公司并不是在挣业主的钱，而是在给业主创造价值之后，分享其中一部分价值溢价的红利。物业是为业主创造价值后的分享者，不是业主原有价值的分割者。
这一步非常重要，共情之后，共创共治自然而然也就实现了。
观点新媒体：现在成都、北京等地都推出了信托制物业服务模式，华润万象生活旗下有没有采用这种模式的项目？
王海民：信托制其实是一种另类的酬金制，但是目前还没有一个完善的制度。
从华润万象生活的角度，我们的逻辑是把项目当作一个独立的经营主体，采用“共治”模式。
共治模式下，业主的物业费并不是交给我们物业公司，而是交到一个公共账户。但是，由于内地现在还做不到香港法团那样的管理，所以目前这笔钱的管理者还是物业公司。
关于这笔钱的使用，我们采取“共创”模式，比如说用几个人、人的选用去留等等，各方都可以共同来参与进来。这样操作有一个好处就是成本相对透明，无论是公共收益还是物业费，大家都比较清楚。
比如说今年账上算出来运营成本是100万，可能物业公司只收了其中10%作为酬金，若是提供的服务不好，可以按照合同规定扣掉一部分，类似评绩效一样。
只要将账本对外开放，让业主随时可以查，就可以极大程度地解决交物业费的问题。
因为这种情况下欠费并不是欠物业公司，而是欠其他业主的，有一户不交，别的业主或者业委会代表就会去找到那一户。还不交的话，说不定可能就不让（欠缴费业主）坐电梯，不让倒垃圾了。这也是一种共治。
观点新媒体：公司目前资金比较充裕，未来会考虑进行一些收并购吗？
王海民：有好标的还是会考虑买入，只是市场上这类标的公司不多。此外可能会收一些补充资质和补强能力的专业公司，包括异业整合等等。
我们在做城市空间运营服务的时候，往往需要较强的整合能力，这种能力可以靠自我构建，也可以通过收并购整合，拼装出有竞争力的产品或服务。
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